权威媒体《企业家》杂志专访闫向阳董事长

日前，我司董事长闫向阳先生应邀接受《企业家》杂志线上专访。在这场“云端对话”中，他深情回溯了创业的初心——那份对金属丝网事业最坚定的信仰；也坦诚分享了面临世界金融危机时的艰难抉择和实施新经营策略时的当机立断；生动讲述了团队携手实现技术与市场的关键突破，并最终将这份历经锤炼的制造精神，沉淀为英凯模行稳致远的基石。让我们透过这篇专访，一起聆听董事长的分享，感受英凯模血脉中流淌的制造基因与人文温度。

以下为采访原文——

英凯模：打破垄断“网”住全球市场

                                                                                                                                                                                             文/谢丹丹朱新月

1984年，河北安平的闫向阳决定投身商海。他未曾想到，多年后，一块来自日本、价格高昂的光伏印刷网会如此刺痛他的心。愤懑之下，一个目标在他心中生根发芽：一定要造出中国人自己的高端金属丝网，打破国外垄断。四十年后，他掌舵的英凯模金属网有限公司（简称英凯模）不仅被认定为国家级专精特新“小巨人”、省级单项冠军，牵头修订两项国家标准，更将产品卖到了美、德、英等四十多个国家和地区，为波音、壳牌等国际巨头提供定制化解决方案。作为英凯模董事长，闫向阳用半生时间，书写了一段从“为国争光”的初心到“成就客户”的商业传奇。

★初心★ 造出中国人的高端金属网

乘着改革开放的浪潮，闫向阳勇敢投身其中，走上了创业之路。他先后尝试过食品加工、科学种田、食用菌养殖，有的成有的败，直到1984年摸到金属网行业，才慢慢找准方向，逐渐稳定下来。闫向阳选择的这个金属网行业，最初主要用于气体过滤、液体过滤、颗粒筛分等，如石油防砂管用网、棕榈油过滤用网、汽车安全气囊网、压载水滤器等，发展至今日，金属网的应用拓展至新能源、消费电子等多个领域。

闫向阳发现，有很多金属网产品国内生产不了，只能从日本、欧洲等国家和地区高价购买。以光伏印刷网为例，其精度要求非常高，大多从日本进口。闫向阳暗自发誓，一定要开发出中国高端制造业所需的金属过滤网和过滤器。此后，他的重心就放在高端产品的研发上。先精准定位应用场景，再据此设计产品，随后深入攻坚原材料与工装设备。看似路径清晰，其实每一个环节都充满难以想象的艰难。闫向阳始终坚守那个“不再受制于人”的初心，团队才有了持续攻坚的信念。慢慢地，这些被垄断的市场正在向英凯模敞开。现在，英凯模50%以上的销售额来自世界500强级别的跨国企业，并为波音、壳牌等国际巨头提供定制化解决方案。而这一切，都源于最初那个看似天真却无比坚定的誓言。

★危机★ 全球供应链要变天了

2008年9月，闫向阳无意中看到一则新闻——雷曼兄弟银行宣布倒闭。他意识到：全球供应链要发生巨变了！第二天，他立即召集高管开会：“现在必须帮客户和员工渡过难关！”按照原合同，客户可在15天至2个月内付款，但若拖延至货币大幅贬值后，他们实际需支付的金额可能比签约时高出50%甚至翻倍——这无疑将对客户造成毁灭性打击。而英凯模手中握有大量海外应收账款和未交付订单，风险一触即发。闫向阳果断提出，按贬值比例减免应收款，并请求客户立即付款以避免更大损失。他当即给所有客户发出一封邮件，传达三层核心意思：首先客观分析金融危机带来的货币急剧贬值现状；其次强调实体经济需求仍在，货物依然有价值；最后给出具体折扣方案，鼓励客户尽快结算。

短短几天，闫向阳共拿出150万美元补贴客户。意想不到的是，货款像秋风扫落叶般回笼。回顾这场危机，闫向阳认为，这是一种“价值链”共赢的思考模式，客户和员工都处于同一条价值链上，企业不能只考虑自己利益最大化，应该着眼整个价值链，更多地考虑如何利他，整个价值链才能积极、健康地运转。“我做事始终喜欢做‘正和博弈’的事情，愿意成就所有人，让整个组织发展、让相关者发展，给组织带来正能量、创造价值。这样自己在组织中能够影响所有人，形成一种正向氛围。”闫向阳说道。

★转型★ 两错位一瘦身再提高

在帮助外部客户和内部客户渡过难关后，闫向阳把眼光投向了未来，他带领公司确定了“两错位，一瘦身，再提高”的发展策略。“两错位”是指实行市场错位和产品错位，一是要找到新兴的朝阳产业，二是找到有足够的市场容量和进入门槛的产业；“一瘦身”是指把竞争能力差和盈利能力差的产品淘汰掉；“再提高”是指管理水平不断提高，向优秀的跨国公司看齐。

说起来容易，但做起来很难。2008年10月，公司内部确定了发展和限制的产品和市场，砍掉了铁丝、六角网、电焊网等老产品线，哪怕订单找上门来也坚决不接。这一决议在内部引发诸多不解：本来市场订单就少，其他企业为了生存到处寻找订单，英凯模却有订单不接，还要找新市场、开发新产品，这不是“自断生路”吗？

这时候创始人的笃定显得异常重要。闫向阳坚信，金融危机下，全球产业链要升级、技术要迭代，英凯模必须聚焦有前景、有门槛的赛道，才能跳出红海竞争、真正创造价值。2009年，英凯模营业额骤降三分之二，但闫向阳并未慌乱。他亲自带队深入调研每一个潜在市场，快速攻克技术难题。有一次，在美国拜访客户时，对方突然问闫向阳：“你们能做环氧树脂网吗？”原来，客户现用产品存在致命缺陷：边丝易脱落，经丝和纬丝的交叉点粘不牢，做成滤芯后金属屑可能会脱落。”对方表情严肃地说：“你能想象，要是这些脱落的金属屑掉进了发动机，会是什么后果吗？”

闫向阳回国后立马组织技术攻关，提出三大目标：第一，彻底解决边丝脱落和经丝纬丝黏合问题；第二，成本必须比美国货低；第三，供货速度要快，服务到位。经过艰苦攻关，终于达成预期目标。客户拿到产品后，对产品的性能和质量表现、供货价格以及交付速度都惊叹不已。凭借这一突破，英凯模成功打入被美国垄断的环氧树脂网市场，赢得长期合作伙伴，也真正实现了“错位竞争、瘦身提质”的战略愿景。

★突破★ 开发新产品发现新业态

细分领域的行业冠军发展到一定阶段，会面临原有市场容量有限、增长放缓的天花板问题。单一产品的突破可能带来一时的增长，但如何系统性地打破天花板？闫向阳在这些年的摸索中建立了一套自己的方法论。

第一，深挖现有客户需求，进行产品升级迭代或新产品开发。企业要聚焦目前正在应用产品的行业或场景，立足专业视角不断改善产品，让用户使用起来更方便，创造的价值更大，从而提升竞争力。闫向阳认为，“客户是行业专家，我们是产品专家。他们的竞争力增强了，我们才会共同成长。”

第二，主动发现新业态、新场景的需求。企业要积极发现一些新的业态对现有产品的需求，例如电动汽车电池用的英凯模金属网。

还要积极寻找产品在其他业态中的应用，给用户提供成本更低、价值更高的方案。为什么很多企业市场越做越小？在闫向阳看来，首先是被动等待别人购买自己的产品，其次是机械地只卖产品。这两种做法都会导致市场越做越小。这背后的本质是如何牢牢把握客户需求，设计贴合客户深度需求的产品，并把产品标准化，再通过智能化的应用和内部的精益化管理，生产出超越客户质量预期、性能更加稳定的产品，从而形成产品拉动，而不是客户个性化的定制需求。

此外，拓展海外市场也是一种突破天花板的方式，英凯模是中国制造业最早出海的代表。在很多企业看来，出海的目的就是卖产品。但闫向阳认为，为了卖产品而卖产品的企业，很难在海外市场获得成功。企业一定要把自己定位为：满足市场需求，让客户满意。

所以，合格的产品只是起点，此外企业还要做好三件事。

第一，除了现有合格产品必须持续稳定供货外，要学会预判客户的需求，和客户共同发展。甚至在客户还没有提出产品需求时，就要预判并储备技术，机会来临时则快速转化成产品。

第二，真正读懂客户。供应商需要具备什么能力，客户不一定会明确提出，这就需要企业主动洞察、精准解读那些未被言明的需求。

第三，用客户所在国的法律衡量供应商的合规性。

★基石★ 做强做久做大

对企业家而言，每一次打破天花板的努力，既是应对当下的挑战，也关乎塑造长远的未来。当英凯模在错位竞争、出海布局中不断开拓边界，闫向阳也开始更深入地思考，这家从安平走向世界的企业，究竟要走向怎样的远方？

作为掌舵人，闫向阳始终保持着清醒的认知，他将企业的发展归纳为“做强、做大、做久”三个维度，并以此勾勒出英凯模未来的成长路径。

首先，做强是根基。第一步选对市场，值得投入的市场要满足三个条件：一必须是朝阳产业，比如新能源；二是有足够的市场容量；三是技术门槛要高，就像太阳能和氢能，不是跟风，而是必然会到来的未来。

第二步是服务好客户。选对市场以后，不要只想着赚钱，要把客户服务好。闫向阳说：“只要是持续做有价值的事情，就一定会得到回报，不想赚钱都不行。”几十年来，闫向阳没刻意追求过规模，但英凯模赢得了波音公司的青睐。波音测试了英凯模提供的高精度过滤网后，发现它比原供应商寿命增加了三倍，果断与后者终止了服务。

其次，做久是自然结果。如果企业持续做好前面提到的两件事，就会做久。

最后，做大要看机遇。做大，要基于自己服务的市场去确定这个规模。闫向阳提到了一个词语叫“最佳规模”，即服务好应该服务的目标客户群体，这时的规模就是最佳规模，它有可能随着行业、客户的变化，资金的规模有所调整。企业一定要追求做强，做强了就一定做久，规模上去就是自然而然的事情了。

四十年间，闫向阳带领英凯模从零起步，逐步打破技术垄断，成为全球供应链中不可或缺的一环。这条路印证了一个道理：把产品做好、为客户创造真实价值，是企业穿越周期、持续成长的根本。